浅谈建筑施工项目物资材料成本的控制（经济管理部 王海宁）
【字号：大 中 小】 阅读: 1279 发布时间: 2017-09-04 21:50:15
现阶段，国内建筑施工市场蓬勃发展，施工企业的竞争如火如荼，在提高企业劳动生产率的同时，如何有效地降低企业的成本已是企业发展重要的课题。建筑施工企业要有长足的发展，必须以丰厚的利润为基础，有效地控制和降低成本，提高企业的盈利水平，增强市场竞争力。而物资材料成本占企业的比例达50%以上，有效地控制材料成本往往成为企业加强管理、挖掘企业潜力的重心。
1、随着建筑施工企业生产自动化水平的逐步提高，生产职员比例逐渐在下降，之前仅仅依靠降低直接劳动力成本这种传统的成本控制目标已逐渐被降低物资成本这一更为迫切的任务所取代，这种趋势要求企业将降低成本的重点直接由劳动成本转移到物资成本。物资材料成本是施工成本中所占比例最大，也是控制和管理难度最高的环节。通过一系列的管理和控制，努力降低采购成本、尽量减少和降低不必要的物资消耗来降低物资成本。以实现企业利润的最大化，从而为企业实现持续发展提供强大的动力。
2、降低物资材料成本是企业参与市场竞争的需要。物资成本与企业的利润呈“此消彼长”关系，材料成本的高低直接决定企业利润的高低。所以企业要强化物资材料管理，把好采购、发放、仓储、现场管理四个关口，最大限度地降低成本。市场竞争中的价格竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径：降低材料采购价格、降低生产过程中材料的消耗。
3、买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化，这就为采购行为增加了难度。企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。
影响物资成本的因素分析
企业的物资成本控制过程中存在的突出问题，表现于物资材料的采购环节和仓储管理环节，采购环节是成本控制的源头。
1、生产计划缺乏严谨性，短期内相同种类的物资采购过频，没有形成集中（有规模的采购）采购，难以有效降低采购成本。生产计划是施工的先导，对于合理投入资源、合理规划施工进度有重要的影响。但缺乏严谨性的生产计划，往往会导致物资采购量与实际需求量的偏差太大，例如，采购量偏少，为顾及生产就需紧急采购，使得物资的运输成本居高不下，从而增加了物资的采购成本；其次，急需物资往往会受制于供应商的漫天叫价，倘若此时采购量偏大，势必会造成物资材料的额外损失、浪费。
2、施工方案缺乏科学性，造成购入物资的极大浪费，从而导致施工企业的成本居高不下。缺乏科学性的施工方案，一方面，采购来的物资丧失利用机会，最终彻底变成了一堆废品；另一方面，需要投入一定的人力、物力进行“改良”。
3、技术与经济难以有效结合，方案或技术设计与物资经济脱钩。造成这种局面的原因既有施工设计图的缺陷，也有施工技术人员的经验因素。技术与经济的有效结合也是工程造价控制的有力手段，如将两者“无意识”分离开，会在一定程度上影响功能的充分发挥，物资材料的价值就难以最大化体现出来。
4、企业物资采购货款的支付条件。在经济领域和流通领域，任何投资人都十分关注资金的周转几率，高效的资金周转是投资人实现资产增值的有效手段。在物资的采购供应过程中，供应商最担心的是施工企业无限期的货款延付，因为无限期的货款延付，可能造成他们的资金链的断裂。良好的付款条件，无疑是给供应商的定心丸。只有资金回收的加快，才能够降低供应商承担的风险，从而促使他们实行“薄利多销”。
5、工程项目施工分包体制。目前项目工程分包一般采取包工不包料（劳务分包）形式。这种劳务分包项目，分包商只提供劳务，建筑施工企业仍然承担物资供给，核算。包工不包料的承包方式，给物资控制带来一定难度，即使约定实行材料核销，但往往受到核销定额等因素的制约，因此在一定程度上加剧了施工企业的风险。
降低物资材料成本的应对措施
1、加强项目材料成本控制
材料成本从材料采购和材料消耗两个方面进行控制。一方面，在工程管理的策划阶段做好货物采购策划，在初步设计阶段应制订货物采购计划。货物采购计划要涵盖工程建设的全过程；货物采购计划要与设计进度和施工进度合理搭接，处理好它们间的接口管理关系；要从贷款成本、集中采购与分批采购等全面分析其利弊安排采购计划；要分析市场现状，注意供货商的供货能力和设备制造商的生产周期，确定采购批量或供货的最佳时机。考虑货物运距及运输方法和时间，使货物供给与施工进度安排有恰当的时间提前量，以减少仓储保管费用。另一方面，材料消耗数量的控制，对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量，确定材料消耗的额度。限额领料中“额”， 通常都理解为定额， 即根据定额数量确定消耗数量。凡有定额的工程用料，凭限额领料单领发材料；超限额的用料，在用料前应办理手续，填制限额领料单，注明超耗原因，经签发批准后实施；建立领发料台账，记录领发和节超状况。材料节约途径的探索要求：运用A、B、C分类法，找出A类材料，它是管理重点，最具节约潜力；运用存储理论，确定经济存储量、经济采购批量、安全存储量、订购点等，用以节约库存费用；运用价值分析理论，明确降低成本的对象、改进设计和研究材料代用，实现材料费用减少。
2、技术、经营紧密结合
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距，在确定合理的设计变更方案时，往往要充分征求施工单位技术人员的意见， 甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路，这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。具体而言， 技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案， 在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案，应在便于施工的情况下实现利益最大化，技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。
3、加强劳务分包队伍的控制
施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工。定期对施工队进行材料核销，组织召开材料核销专题会议，找出材料超欠耗的原因，并制定有效的纠偏措施。可能的情况下，拿出部分资金用于奖励协作队伍，规定满足施工质量、进度、安全的情况下，节约材料的协作队伍可获得奖励，以提高劳务队伍节约材料的积极性，使企业、协作队伍达到双赢。
4、严格过程控制，加强成本管理
严格过程控制，必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。对材料消耗及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行，这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
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